EL LIDERAZGO POR EL ENFOQUE CONTINGENCIAL

CAPITULO I:

INVESTIGACIONES

ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL:

      La teoría situacional comienza con las muchas investigaciones realizadas en los Estados Unidos y en Inglaterra a partir del año 50, trabajando con diversas empresas buscando, así verificar cuales eran sus modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Sin embargo los investigadores llegan a la conclusión de que no ayudan a las empresas hacer más eficientes.

Según, Gómez (2012) explica que “la teoría situacional enfatiza que no existe nada en absoluto en las organizaciones   o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque contingencial explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales, son variables independientes, mientras las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional”

      Sánchez (2000) relaciona que la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es similar a otras teorías de la contingencia en que la efectividad de liderazgo depende de la capacidad del líder para diagnosticar las condiciones de la situación y de responder con una combinación adecuada de ciertos tipos de conducta.

      Por su parte, se aleja de otros enfoques en que señala el elemento relevante de la situación (la madurez de los subordinados), a la vez que prescribe como adecuados ciertos ajustes entre el liderazgo y la situación.
http://historiadelaadministracionescuelas.blogspot.com/2012/10/teoria-situacional-o-contingencial-de.html

INVESTIGACIÓN DE CHANDLER:

      Alfred D. Chandler (considerado el padre de la estrategia) realizo muchas investigaciones de las cuales una de ellas es la más destacada:

     Que fue una de las investigaciones históricas realizada en el año 1962, la cual menciona como los  cambios de la estructura fueron adaptados y ajustados a una estrategia.

      Este proceso fue planteado en 4 grande organizaciones:

Acumulación de recursos:

       Esta fase prefiere ampliar sus instalaciones de producción que hacer una red distribuida. Pues es el control por integración vertical que permite la aparición de la economía a escala.

Racionalización del uso de recursos:

      En esta fase se incrementaron más recursos (que son las instalaciones y el personal), después de esto se define una línea de  autoridad y de comunicación, siendo la preocupación principal fue la planeación y el control da la producción

 Continuación del crecimiento:

      Las empresas aumentan la eficiencia, compras, producción y la distribución, esto indirectamente proporciona las diferentes empresas por lo cual bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, entonces se decide diversificar  y buscar nuevos productos y mercados, desarrollando la creación de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño industrial.

Racionalización del uso de los recursos en crecimiento:

      En esta etapa se inicia una nueva estructura en la división de departamentos, por otra parte se orientaba a la planeación a largo plazo, la administración orientada hacia objetivos y la evaluación del desempeño de cada división, por un lado la descentralización de operaciones y por otro, la centralización de los controles administrativos.

Robbins, S. y Decenzo, D (2002) menciona que “Chandler llego a una conclusión de  los cambios estratégicos de las compañías preceden y llevan a cambios en una organización. Concretamente, encontró que las organizaciones generalmente empiezan con un solo producto o línea”.

      Chiavenato (2006) explica “una investigación sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las relacionó con la estrategia de negocios. Chandler concluyó que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo. Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias”.

INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER:

      Burns y Stalker se dedicaron a la investigación de 20 industrias inglesas para verificar a relación que  existe entre el funcionamiento de las prácticas administrativas y el ambiente externo de las industrias, entre ellas se distinguen dos tipos de organizaciones  las “Mecanistas” y  las “Orgánicas” donde se marca el surgimiento de la contingencial.

SISTEMA MECANISTA:

     En un sistema mecanista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Jiménez (2007). Menciona que el sistema mecanista analiza el trabajo desde el punto de vista da las funciones, está inspirada en los rendimientos cuantitativos de los procesos productivos.

     Características de las organizaciones mecanicistas:

-Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica.

-Se tiene mayor confianza en las reglas y en los procedimientos normales.

-El control del supervisor se torna más estrecho.

-Predomina la interacción vertical entre el supervisor y el subordinado.

-La estructura burocrática se basa en la división del trabajo.

-Los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas.

SISTEMA ORGANIZACIONAL:

      Estructura organizacional:

Robbins (2004). Analiza que el comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga  el impacto, que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

      Características de las organizaciones orgánicas:

-Se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.

-El control del supervisor presenta mayor amplitud.

-Predomina la interacción lateral sobre la vertical.

-Las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen en la empresa.

-Las estructuras son flexibles, es decir no presentan una división y fragmentación del        trabajo bien definidas.

-Presentan una relativa descentralización con definiciones delgadas en los niveles inferiores.

Robbins y Coulter (2005). Explica que las organizaciones no tienen las mismas estructuras. Una empresa que tiene 30 empleados no se ve como una de 30,000. Pero incluso las organizaciones de tamaño comparable no tienen necesariamente estructuras similares. Lo que funciona para una organización puede no funcionar para la otra.

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER:

      Llegaron a la conclusión de que la empresa mecanista es más apropiada en condiciones ambientales estables y la empresa orgánica en condiciones de cambio e innovación. Es decir que la mecanista buscaba la exigencia ambiental sobre la dinámica organizacional  sin embargo la orgánica veía todo lo que era organizar y emprender.

      El ambiente determina la estructura y el buen funcionamiento  de las organizaciones o empresas

      También decían que la generación del futuro sería  dinámica y extremadamente diferente a la de ellos.

INVESTIGACIONES DE LAWRENCE Y LORSCH:

     Esta investigación fue desarrollada oponiéndose a la organización del ambiente. Dando origen a la teoría situacional.

      Concluyendo que los problemas básicos fueron la diferenciación y la integración.

      La diferenciación: es la división en subsistemas o en departamentos que consiste el desempeño de una tarea en un ambiente especializado, pues el ambiente general hace que surjan ambientes  específicos.

      La integración: es el proceso encontrado por la presión del ambiente general de las organizaciones para  poder unificar esfuerzos y coordinación entre las subsistemas o los departamentos. Tomaron en cuenta el ambiente general en res sectores del marcado:

El ambiente del mercado

El ambiente económico

El ambiente científico relacionado con industrias

CONCLUSIONES DE LAWRENCE Y LORSCH:

      Las necesidades del ambienta son la diferenciación principal en lo subsistemas o en los departamento pues estos están relacionados con el problema ambiental. Atreves de las necesidades de trabajo e integración también se presenta una interacción inter departamental.

      Basados en los resultados de  estos investigadores se formuló la teoría contingencia, donde las organizaciones deben ser constantemente conforme a las condiciones ambientales y a la tecnología pues no existe una única y mejor manera de organizar.

      Esta teoría quiere decir que no hay nada de absoluto en los principios de las organizaciones. Los aspectos universales y normativas deben reemplazarse por el criterio de adecuación entre organización, ambiente y tecnología.

INVESTIGACIONES DE JOAN WOORDWARD:

      Fue una socióloga quien estudio las semejanzas de los principios administrativos de las diferentes teorías  y también sobre el éxito de las empresas. Estas fueron clasificadas en tres grupos: la producción o almacén unitario, producción en masa o mecanizada y producción continua o automatizada.

La producción o almacén unitario: en este se producen unidades o pequeñas cantidades, a su vez estos productos se modifican. Los instrumentos y herramientas son utilizados en variedad por los trabajadores. El proceso productivo es menos estandarizados y menos automatizados.

Producción en masa o mecanizada: en este se produce y se fabrica en gran cantidad. Se pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto pues los obreros trabajan en una línea de montaje u operando maquinas. La producción demanda maquinas operadas por el hombre y líneas de producción o montaje estandarizado.

Producción continua o automatizada: en esta se controla el proceso de producción, estando esta parcial o totalmente automático. La participación humana es reducía.

CONCLUCIONES DE WOORDWARD:

       La tecnología que emplearon afectó el diseño organizacional de la empresa. En la tecnología de producción la masa forma burocrática de organizaciones y está asociada con el éxito.

      La estructura organizacional y la presivilidad de las técnicas de producción, los resultados queridos, son los más altos por la  producción continua  loa bajos son para la producción unitaria. Las empresas con instrucciones estables necesitan una estructura diferente de las empresas organizadas en tecnología cambiante. Pues la empresas estable necesitan un sistema mecanista  siendo que las estables necesitan un sistema orgánica más adaptiva (la funciones de as empresas dependen dela tecnología especifica empleada).

      La tecnología adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional.

      En conclusión la teoría contingencial nos demuestra que no exista ninguna organización que pueda adaptarse totalmente a un mercado o a un sistema determinado por la anteriores teorías, las organizaciones no pueden ser rígidas pues debe tomar de cada una de las teorías que le pueda ser útil para que pueda mejor el amiente y el comportamiento ya sea en el mercado como en la sociedad a la que pertenece.

CAPITULO II

ENFOQUE SITUACIONAL

TEORÍA SITUACIONAL:

      Grunig (2000). Indica que en  la teoría situacional  no existe una manera única y mejor de organizar, sino que para cada problema o dificultad hay diferentes maneras de solucionarlas.

Se dice que la organización es un sistema abierto.

      Las diferentes variables organizacionales presentan una relación entre el hombre y el ambiente.

      Las variables ambientales cumplen la función como variables independientes, mientras que las variables organizacionales dependen dude aquellas variables ambientales.

EL AMBIENTE:

Hitt, M., Black, S. y Porter, L. (2006) explican que “para un administrador, comprende el desafío básico de entender y analizar las fuerzas individuales de un ambiente constituye todo logro. Comprender el desafío de descubrir las relaciones que existen entre las diferentes fuerzas de un ambiente es emocionante. Comprender el desafíos de ver las relaciones que hay entre los diferentes ambientes es una labor interminable, es decir, un desafío que hace de la administración una profesión emocionante y graficante”.

Entonces el ambiente es importante para la evolución de las organizaciones pues el ambiente es:

Aquello que abarca todo a una organización.

El contexto dentro del cual encontramos  que el ambiente  se encuentra sumergido, y es ahí donde las organizaciones mantienen transacciones e intercambios.

Tipología  de los ambientes:

Encontramos diferentes puntos:

      Según su estructura:

Homogéneo: poca división o desunión  en los mercados.

Heterogéneo: abundancia de división o desunión  en los mercados.

      Según  su dinámica:

Estables: existen pocos cambios o ninguno.

Inestables: existen muchos cambios en el ámbito dinámico.

TECNOLOGIA:

      Es un elemento básico para las organizaciones y empresas ya que es allí donde se  desarrollan muchas tareas u operaciones.

Krajewski, L. y Ritzman, L (2000) definen “a la tecnología como el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios”

 Cada organización tiene  diferentes tipos de tecnología.

Pueden considerarse desde dos ángulos diferentes:

Tecnología como variable ambiental: se dice que es un componte del medio ambiente en la  medida en que las empresas   obtienen y utilizan sistemas  tecnológicos creados y desarrollados por diversas empresas pero pertenecientes a un solo ambiente de tarea.

Tecnología como variable organizacional: forma parte del sistema interno de la organización, asociada a este y, por lo tanto influye en la persona y en su ambiente de tarea.

Ayuda a alcanzar objetivos propios o colectivos.

Provee caminos alternativos que pueden seleccionarse en el logro de los objetivos.

Algunos impactos importantes de la tecnología en nuestra sociedad:

Facilita herramientas para analizar y comprender sistemas complejos.

Proporciona conocimientos sobre uno mismo, lo cual nos permitirá definir aspectos de condición humana.

La tecnología representa una amplia área de aplicaciones cuyo contenido proviene de diversas ciencias, debido a que la tecnología y la ciencia van de la mano, pero no se confunden. La tecnología se diferencia de la ciencia en dos características: puede ignorar las causas de los fenómenos que utiliza y encontrase estrechamente ligada a preocupaciones económicas.

Tipología de Thompson:

      Propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposición dentro de la organización.

Tecnología de eslabones en cadena: se refiere a las tareas relacionadas en serie.

Tecnología mediadora: se refiere a que el cliente tiene que tener una organización mediadora para el otro cliente.

Tecnología intensiva: servicio y técnicas especializadas al cliente.

Thompson clasifica a la tecnología en dos tipos:

Tecnología fija: esta tecnología no puede utilizarse en otros productos o servicios

Tecnología flexible: esta tecnología infiere a la amplitud con el que las maquinas, el conocimiento y las materias primas pueden utilizare en otros productos o servicios

      Estas tecnologías son más perceptibles cuando están asociados al producto o servicio de la organización:

Producto concreto: es descrito con precisión, es identificado con especialidad, es medido y evaluado.

Producto abstracto: no describe con precisión, ni identifica o da especialización clara.

       Estas dos clasificaciones pueden reunirse en una tipología de tecnología y productos que accede a las consecuencias administrativas de una organización. De ahí surgen cuatro combinaciones:

Tecnología fija y producto concreto: son las característica de las organizaciones en las cuales las posibilidades de un cambio tecnológico son mínimas, e incluso difíciles, pues  la estrategia global de la organización es centrarse en la comercialización del producto, con especial refuerzo en el área de mercadeo, ejemplo: empresas de automóviles.

Tecnología fija y producto abstracto: Esta tecnología especialmente influye en las partes oportunas del ambiente para que acepten nuevos productos que la organización desea ofrecer, ejemplo: instituciones educativas basadas en conocimientos altamente especializados y que ofrecen cursos variados.

Tecnología flexible y producto concreto: Esta organización puede hacer cambios y adecuar las máquinas y equipos, las técnicas, los conocimientos y el personal, ejemplo: empresas del campo de los plásticos, o de equipos electrónicos, sujetos a cambios e innovaciones tecnológicas constantes que obligan a que las tecnologías adoptadas, deban revaluarse, modificarse y adaptarse con mucha frecuencia.

Tecnología flexible y producto abstracto: Esta organización se adapta al medio ambiente. Pues la estrategia es  obtener el consentimiento externo respecto del producto que va ofrecerse en el mercado con aprobación de los  clientes y de los  empleados, ya que los cambios tecnológico son muchas y el problema de la organización es la sugerencia de alternativas más adecuadas, ejemplo: las empresas de publicidad y relaciones públicas, las empresas de consultoría administrativa, de consultoría legal, auditoria, etc.

      Una organización tiende a perder oportunidades de producir productos con la tecnología flexible pues esta tiende a cambiar de producto a otro con rapidez y decrece a medida que la tecnología se vuelve más especializada.

Efectos de la tecnología:

      La organización y sus miembros de la tecnología son grandes. En conclusión se puede decir que:

Se  puede decir que la tecnología tiene un gran impacto en la vida, la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones pues la naturaleza determina la estructura y l comportamiento de las organizaciones.

 La tecnología, es la lógica técnica, es la semejanza de eficiencia, la eficiencia se convirtió en el razonamiento normativo para la evaluación de los administradores y las organizaciones.

La tecnología crea incentivos en cualquier tipo de empresas para que los administradores aumenten su eficacia, pero siempre dentro de las reglas de producir eficiencia.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

      En la teoría contingencial, la estructura y el comportamiento de las organizaciones son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes, por lo cual las organizaciones de dividen en los siguientes niveles:

Nivel institucional: este es el nivel más elevado de la empresa el cual está compuesto por los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos,  en este nivel se toman decisiones, se establecen los objetivos de la organización y se proyectan las estrategias para poder alcanzarla, pues el principal objetivo de este nivel es el ambiente que rodea a la organización.

Nivel intermedio: este nivel se encarga de la selección, la captación de los recursos necesarios y la distribución de los productos de la empresa en diferentes segmentos de mercado. Este nivel se encuentra conformado por la administración media de la empresa, es decir, las personas u órganos transforman en programas de acción las estrategias proyectadas para sí poder alcanzar el objetivo. Pues este nivel es el encargado de administrar el nivel operacional y vigilar las decisiones de los niveles departamentales, que estén relacionadas con el volumen y la ubicación de los recursos necesarios para la organización por eso se dice que el nivel intermedio es una articulación entre el nivel institucional y el nivel operacional.

Nivel operacional: este nivel está compuesto por áreas encargadas de programar y ejecutar las tareas y operaciones básicas de la organización su eficiencia en ejecutar las operaciones con base a programas, rutinas y procedimientos estandarizados fijos y repetitivos para así poder utilizar de mejor manera los recursos disponibles. La estructura y el comportamiento organizacional óptimos dependen del ambiente externo y de la estructura utilizada. Pues está relacionada con los materiales que van a procesarse y con la cooperación de numerosos especialistas necesarios para obtener un buen trabajo, su eficacia reside en una tome de decisiones capaz de permitir a la organización aprovechar la oportunidades, ya que esta suprime las restricciones y se ajusta a la contingencia del ambiente. También se le denomina a este nivel como el nivel técnico o núcleo técnico, yaqué es el nivel localizado de las áreas inferiores de la empresa. 

EL HOMBRE COMPLEJO:

      En la teoría contingencial se propone una idea a la cual se le denomina hombre complejo: el hombre es un sistema complejo de valores, percepción, características personales y necesidades, este hombre opera con un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas. Este sistema interno se desarrolla  en respuesta del individuo para solucionar los problemas que sufren con la identificación del amiente externo ya sea la familia, amigos y en las organizaciones en donde este actúa. Pues el hombre es un ser transaccional, que no solamente recibe insumos del ambiente, de cómo reacciona a ellos y como adopta una posición proactiva, anticipándose y provocando cambios en su ambiente.  Es decir, el hombre es un modelo de sistema abierto.

       El hombre tiene objetivos, es individual que desarrolla sus propios estándares de percepción, valores y motivos. La  percepción es la información que recoge cada sistema individual del ambiente. Los valores son conjuntos de creencia y convicciones sobre la realidad externa.

      Los motivos son impulsos o necesidades que se desarrollan inconscientemente en el individuo a medida que experimenta el éxito o el fracaso. Estas tres variables se interrelacionan pues el individuo observa una situación en la cual es influenciado por sus valores y motivos y el desarrollo de estos son influenciados por el proceso de percepción, que determinan cual es la información que el sistema debe recoger del ambiente. Pues la forma como un individuo se motiva a tener una conducta es la función que tiene la historia del desarrollo de su sistema individual, como la de la naturaleza del contexto ambiental en el que se encuentran.

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN:

      Los autores de la contingencia reemplazan las tradicionales de McGregor, Maslow y de Herzberg que se basan en una estructura uniforme, jerárquica y universal de las necesidades humanas. El hombre complejo es genérico y particular. Pues el ser humano es un sujeto activo y no de acción. La teoría de contingencia fue la que acepto a la  variabilidad del ser humano  en la organización: y en lugar de seleccionar personas e igualar la conducta de las personas empezó a diferenciar la individualidad y a respetar la personalidad de las personas, aprovechando y regularizando sus habilidades y capacidades.

       Este modelo contingencial que propuso Víctor H. Vroom depende de tres fuerzas básicas en cada nivel que tiene el individuo, y son las siguientes:

Las expectativas: son objetos individuales, en este se puede incluir el dinero, la seguridad en el cargo, la aceptación social, el reconocimiento y una infinidad de combinaciones de objetivos.

Las recompensas: son las relaciones observadas entre la productividad y el alcance de los de los objetivos individuales.

Las relaciones entre expectativas y recompensas: esta es la capacidad observada de aumentar la productividad para satisfacer las expectativas con la recompensas.

      Estos los factores son los que determinan la motivación del individuo para poder producir en cualquier circunstancia. Pues el modelo forma parte de la hipótesis que la motivación es un proceso que orienta acciones de conducta para alcanzar un resultado  final. Los resultados intermedios son aquellos que componen un vínculo de relaciones entre medios y fines. Cuando una persona desea alcanzar un objetivo individual esta busca varios resultados intermedios que funcionan como objetivos producibles para el alcance del objetivo final.

      El modelo de la contingencia de Vroom se basa en los objetivos graduales y en la hipótesis en la motivación de un proceso que gobierna elecciones entre columnas. El individuo observa las consecuencias de cada una de las alternativas de las acciones como un conjunto de posibles resultados que derivan de una conducta. Estos resultados son una cadena entre medios y fines. Por ello el individuo busca un resultado intermedio, para poder alcanzar un resultado final.

      El modelo propuesto por Vroom lo desarrollo Lawler III, quien lo relaciono con el dinero, sus conclusiones fueron las siguientes:

Las personas quieren dinero porque este les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad, también les brinda condiciones para poder satisfacer las necesidades sociales.

Si las personas creer que el dinero depende del desempeño, las personas dse dedicaran al desempeño pues así se tendrá el valor de  atención en relación con el alcance de un resultado final.

Clima organizacional:

       Representa el cuadro más amplio de la influencia   ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación para determinadas conductas y son las siguientes:

 Estructura organizacional: puede imponer límites o libertad de acciones para las personas, por medio de orden, restricciones y limitaciones impuestas en la situación de trabajos, como reglas, reglamentos, autoridad, especialización. Cuanto más libertad, tanto mejor el clima.

Responsabilidad: pude cohibir o incentivar la conducta de las personas por medio de dependencia del superior, negación de la iniciativa personal, restricción en cuanto a decisiones personales. Cuanto más se incentiva, tanto mejor el clima organizacional.

Riesgo: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos nuevos y diferentes, cuanto más se impulsa, tanto mejor el clima.

Recompensas: La organización puede enfatizar críticas sanciones como puede estimular recompensas e incentivos por el alcance de resultados, dejando el método de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto más se estimula las recompensas e incentivos, tanto mejor el clima.

Calor y clima: la organización puede mantener un clima frio   y negativo de trabajo, al igual que puede crear calor de humano, compañerismo y apoyo a la iniciativa   personal y grupal. Cuanto más calidad sea la organización, tanto   mejor será el clima.

Conflicto: la organización puede establecer reglas y procedimientos   para evitar choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la confrontación. Cuanto más incentivos   a diferentes puntos de vista, tanto mejor el clima.

      Estas son las dimensiones del clima organizacional diferentes climas pueden crearse por medio de variaciones en algunas de esas dimensiones. Lo más importante es que el clima organizacional tiene una influencia en la motivación de las personas y sobre todo en el desempeño y la satisfacción en el trabajo.

CAPITULO III

                          ENFOQUE COTINGENCIAL

Definición: El enfoque contingencial se realizó por muchas investigaciones para verificar la estructura y las funciones de las organizaciones más eficaces. Dentro de estas investigaciones se podría decir, que se habla de un enfoque contingencial cuando la eficiencia organizacional  no sigue un único y exclusivo modelo, es decir, no existe una sola forma de alcanzar los objetivos de la organización en un solo ambiente, por lo cual se podría decir que la palabra “contingencial” es algo incierto o eventual que puede ocurrir o no. Ya que los investigadores tratan de explicar de cómo funcionan las empresas según las condiciones, de acuerdo al ambiente que eligen para poder operar.

TEORÍA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO

      La teoría contingencial se basa en que no hay un estilo único y mejor liderazgo para toda y cualquier situación. Por ello su principal argumento, es que no existe una manera universal de organizar las empresas, pues las organizaciones no son iguales por lo que no se les puede tratar igual. Es esta la razón por la cual la teoría contingencial, es una situación diferente y según la situación es la que determina la manera en la que se organizará o administrara la empresa.

      Según Chiavenato (2006) menciona que “el enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos”

     La teoría contingencial es un modelo que propone que los individuos que se conviertan en lideres no solo por su personalidad sino por sus varios factores situacionales y por las interaccione entre líderes’ y miembros de grupos. También es una combinación de un estilo para interactuarse y relacionarse con los demás,  para poder  influenciarse con los colaboradores.

Según Fiedler existen 3 liderazgos situacional que influyen en el liderazgo contingencial:

Poder otorgado por el puesto: Le permite a un líder conseguir que los miembros de grupo sigan sus instrucciones.

Estructura de las tareas: Se debe tener en cuenta claramente las tareas y las responsabilidades.

Relaciones líder-miembros: Es el tipo de liderazgo donde los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder.

Estas tres dimensiones ya mencionadas presentan oportunidades favorables como desfavorables para el líder. También el líder puede presentar dos orientaciones:

Orientación para las relaciones humanas: cuando no tiende a un enfoque democrático, no directivo y participativo con sus subordinados.

Orientación hacia la tarea: cuando tiende a un enfoque directivo y controlador se enfoca a la actividad y en el resultado de las tareas.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:

      El enfoque situacional dio un nuevo esplendor a la estrategia organizacional. Pues la estrategia ya no es un proceso formal rígido y secuencial que se guía de etapas prestablecidas con la finalidad  de definir lo medios necesarios para alcanzar los objetivos. Ya no es más una relación organizacional persona pura y sencilla para intentar compatibilizar todas las condiciones internas de la organización a las externas y ambientales para definir la conducta de la organización para sacar las ventajas de las circunstancias y evitar posibles amenazas ambientales. La correspondencia involucra el ambiente y la organización.

LA ESCUELA AMBIENTAL:

Las características de la escuela ambiental son las siguientes:

Es el agente central en el proceso de generación de la estrategia pues este constituye u conjunto de fuerzas generales

La organización necesita responder esas fuerzas ambientales o será eliminada

El liderazgo es la llamada respuesta estratégica pues debe saber leer el ambiente y garantiza una adaptación adecuación por la organización.

Las organizaciones acaban agrupadas en hoyos distintos, en los cuales continúan hasta que los recursos se empiezan a escasear o las condiciones sean hostiles. Entonces mueren. Pues conserva la misma estructura institucional para describir la controversia progresiva por medio de una imitación entre las organizaciones.

ESCUELA DEL DISEÑO:

Las proposiciones básicas de la escuela de diseño son las siguientes:

Mapeo ambiental: este modelo empieza con un diagnostico externo que verifica las oportunidades ambientales.

Evaluación interna de la organización: se hace un diagnóstico para verificar  los puntos  fuertes y débiles en la organización.

CONCLUCIÓN:

      Después de una amplia investigación llegamos a la siguiente conclusión:

El liderazgo por el enfoque contingencial tiene como finalidad  dar a conocer la eficiencia de las empresas ya que hoy en día se dedican a manipular a las personas, es por eso que aquí les dejamos información para que se informen más y les puedan dar su lugar que se merecen como seres humanos.

      Nuestra preocupación era saber cuál es el motivo de que nos lleva a que no podamos comprender a las personas cuando algunas veces tienen problemas en casa, sin embargo aquí están todas esas dudas.

      Espero que esta información les sirva de algo y podamos hacer de este un mundo diferente para evitar el sufrimiento.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Gómez, D. (2006). Historia d la administración. Teoría situacional o contingencial, E.113-3BN  Recuperado de:

CHIAVENATO, I. (2006) Introducción a la teoría general de la administración.                           

                            México. Mc Graw Hill Interamericana.

Robbins, S. y Decenzo, D (2002) Fundamentos de administración. 3° ed.

               México: Pearson educación.

Jiménez, D. (2007). Manual de recursos humanos.

                        España: Esic Editorial

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional 10° edición

                        México: printed in México.

Robbins, S., Coulter, M. (2005). Administración 8° edición

             México: printed in México.

Grunig, J. (2000). Dirección de relaciones públicas

             España, printed in spain.

Hitt, M., Black, S. y Porter, L. (2006). Administración.

             México: Pearson educación.

Krajewski, L. y Ritzman, L (2000). Administración de operaciones, estrategias y análisis 5°ed.

             México: Pearson educación